我眼中的城市更新 
金誠同達成立于1992年，總部位于北京，在上海、深圳、合肥、杭州、南京、成都、西安、沈陽、濟南設(shè)有分所，并在日本東京設(shè)有辦事處。今天，金誠同達已發(fā)展成為中國境內(nèi)極具規(guī)模、最富活力的律師事務(wù)所之一。 在諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，金誠同達都已成為行業(yè)里的領(lǐng)頭軍，能夠為客戶提供全方位、多層次、個性化的優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋公司設(shè)立與合規(guī)、資本市場、金融、保險、信托、房地產(chǎn)、項目融資、基礎(chǔ)建設(shè)、PE/VC、資產(chǎn)管理、并購、稅務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)、互聯(lián)網(wǎng)、反壟斷、勞動法、訴訟與仲裁以及境外投資、外商投資、國際貿(mào)易、WTO爭端解決、跨境爭議解決等。
作者：我眼中的城市更新
來源：我眼中的城市更新（ID：WYZDCSGX）
在10來年從事更新改造的工作實踐中，接觸了不少大大小小的開發(fā)商，知名或默默無名的平臺公司，參與了不少更新項目的操盤與咨詢服務(wù)。親眼見到不少乘風(fēng)而起的開發(fā)商，也見到不少血本無歸的開發(fā)商。結(jié)合工作實踐，談?wù)勯_發(fā)商在更新改造中易犯的十大錯。如有缺漏或不妥之處，敬請多包涵。
07
不肯授權(quán)，一刀切
不同于招拍掛開發(fā)，各地流程、設(shè)計、施工等等都相對透明，基本可以由總部掌控。更新改造政策都不同，操盤模式不同，各個更新改造項目都不同，甚至具體更新改造項目不同階段所需賦予的權(quán)能也不同。因此，有必要結(jié)合不同項目的具體情況及相應(yīng)進度，具體問題具體分析授予更新項目總及一線工作人員一定的權(quán)能。
某些開發(fā)商為了體現(xiàn)總部的掌控力或為了所謂的管理制度統(tǒng)一化，不肯輕易授權(quán)或者未能視情況授權(quán)賦能，試圖一碗水端平一刀切各個更新項目。往往導(dǎo)致項目總及一線工作人員難以開展工作，甚至錯失良機。典型就是拆遷談判過程中，缺乏及時應(yīng)對，致使拆遷談判延誤甚至損失更大。
08
不接地氣，無法落地
更新改造不需要高大上，更強調(diào)一線操盤能力和務(wù)實解決問題的能力及技巧。更新改造必須接地氣，不光要熟悉當(dāng)?shù)氐恼撸莆债?dāng)?shù)卣痛寮w等資源，還要了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，盡可能的做到入鄉(xiāng)隨俗，有利開展相應(yīng)的工作。
某些開發(fā)商號稱排名多少強，不肯深入一線村集體，不愿與村民面對面溝通，缺乏耐心難以做好前期摸底調(diào)查了解工作。與相關(guān)的被拆遷人格格不入，動輒以政府名義施壓，不愿意遵守當(dāng)?shù)氐母聺撘?guī)則，引起小業(yè)主和相關(guān)村民反感，導(dǎo)致項目長期停滯。
09
違法亂紀(jì)，膽大妄為
更新改造涉及巨大的經(jīng)濟利益，難免有些開發(fā)商為了謀求利益，鉆政策制度的漏洞。典型的有與某些村集體領(lǐng)導(dǎo)暗箱操作，與基層政府官商勾結(jié)，還有一些甚至涉及黑惡勢力，阻礙更新，借此勒索等等。
隨著中央反腐力度的加大，大灣區(qū)更新改造政策的日趨完善，這些違法亂紀(jì)的行為相對更少或者說更隱蔽了。但是不可否認(rèn)上有政策，下有對策，還是有一些開發(fā)商膽大妄為觸碰紅線。
10
寸步不讓，急功近利
更新改造本質(zhì)和內(nèi)涵就是多方利益不斷博弈，達成共識，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，共同做大蛋糕后分配蛋糕的過程。因此，項目是否可以推得動，完全取決于利益平衡。
某些開發(fā)商過于斤斤計較，急功近利，覺得自己本應(yīng)得的利益，何必拱手讓人。事務(wù)是不斷發(fā)展變化的，更新改造也一樣，在不同的階段只要沒有達成共識，簽訂協(xié)議，都有可能發(fā)生變化，更何況有些項目即便簽訂協(xié)議，協(xié)議也是是有期限，也不代表未來完全按協(xié)議約定，畢竟更新改造時間耗時漫長。過于計較或急功近利都有可能損害其他方的利益，其他方不滿意，完全有可能拖垮整個項目。
11
形式主義，效率低下
務(wù)虛不務(wù)實，招來人才各個都是高大上學(xué)歷，不注重歷練實操，張口閉口各種理論，簡單問題復(fù)雜化；天天開會，長會議半天，短會議一兩個小時，尤其喜歡周末開會；早上8點開會，晚上9點三會，開會不講究解決實際問題，注重擺架子，吹牛扯淡，茫無目的為了開會而開會，不敢決策，無人拍板，結(jié)果過于空地目的過于夸張，無法執(zhí)行或者難以執(zhí)行。
12
各自為戰(zhàn)，私利優(yōu)先
績效考核過于注重個人、注重部門山頭利益，忽視團隊，項目和整個公司的長遠利益。更新項目，典型的周期漫長，流程復(fù)雜，公司內(nèi)部各部門，個人分割嚴(yán)重，各自為站，缺乏配合，都在為各自績效考核而戰(zhàn)，表面上績效考核都不錯，但是實際是為項目的后續(xù)埋下電池炸彈。典型的例子，投資拓展為了更好拿獎金，忽視了項目的風(fēng)險；前任項目總為了推進快速與村集體簽訂協(xié)議，亂承諾，無法兌現(xiàn)。不顧后來運行推進是否可行，后任項目總背黑鍋，填不完的坑。
總之，很多開發(fā)商介入更新改造失敗血本無歸或停滯不前騎虎難下，十二大容易犯下的錯都不足以涵蓋。希望大家都能在其中反思下自己項目為何拿不下？為何拿下推不動？推動為何這么慢？
注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議
本文由“我眼中的城市更新”投稿資產(chǎn)界，并經(jīng)資產(chǎn)界編輯發(fā)布。版權(quán)歸原作者所有，未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載，謝謝！
原標(biāo)題： 開發(fā)商在更新改造中易犯的十二大錯（下）
